员工绩效不佳的的16个原因
?【加拿大28在线预测|加拿大28开奖历史查询|加拿大2.8结果查询开奖走势结果导读】“绩效管理是一个经理和员工之间的持续对话过程” ，注意 ，是持续 ，因此 ，考核指标制定完成 ，只是完成了第一步的对话 ，还有一个更重要的对话就是辅导和面谈 。绩效辅导这个环节经常被企业忽视甚至忽略 ，在制定指标的时候 ，大家的参与热情很高 ，能连续忙碌几个月 ，这时候企业一把手的参与度也比较高 ，非常重视考核指标 ，经常亲自修改下属指标 ，包括基层员工的考核指标也都会亲自过目 。一个极大的反差是 ，当考核指标确定了 ，每个人的业绩合同也都签署了 ，企业又归于平静了 ，又回到了以前的常态 ，企业一把手把目光转向了战略和市� � ，经理又回到了以前的工作习惯 ，似乎考核工作已经大功告成了 。
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绩效辅导环节的缺失导致了考核的时候意外经常发生 ，经理和员工对考核指标理解不一致 ，经理指责员工不努力 ，员工抱怨经理没有说清楚 ，最终大家都疲惫不堪 。
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效 ，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系 ，帮助员工和组织一起成长 。那么 ，如何帮助员工成长 ，如何发现员工绩效不佳的原因 ，并制定针对性的改善措施?是经理必须认真对待的问题 。
当员工绩效不佳的时候 ，加拿大28在线预测|加拿大28开奖历史查询|加拿大2.8结果查询开奖走势结果要首先明确的一个问题是 ，员工知道自己的绩效不佳吗?通常 ，员工认识到错误的存在 ，也愿意去改正 ，但他们并认为那是问题 。
举个例子 ，假设我是管理工厂后勤的负责人 ，由于天气炎热 ，导致用电量过多 ，电力负荷不足 ，经常停电 。我的领导找我来谈话 ，“小赵 ，最近工厂停电 ，这不正常 ，赶快去修 。”于是我领了命就去组织修理 ，半个小时后 ，故障排除了 ，电力又正常运行了 。我也认识到停电造成停产是一个错误 ，但我不一定认识到这是个问题 ，我能认识到的错误是电力系统坏了就去组织维修 ，修好了就没事了 。由于我没有认识到这是个问题 ，没有认识到这可能是哪个环节管理不善造成的 ，可能会给工厂造成停产待工等严重问题 ，所以我就不会想到要系统检查电力系统 ，是否需要增加变压器容量 ，是否要更换线路 ，是否要限制某些不必要的用电浪费 ，而我只知道去修理坏掉的地方 。这就是绩效问题 。需要通过绩效分析去发现真正的原因 。
所以 ，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳 ，最好的办法是问他们问题?这些问题包括：
“你怎么知道自己的工作绩效如何?”
“你如何衡量你的表现?”
“当你做错事时 ，你怎么知道?”
“叙述一下怎样才叫好的表现?”
“叙述一下怎样才叫不好的表现?”
在这个前提的基础上 ，加拿大28在线预测|加拿大28开奖历史查询|加拿大2.8结果查询开奖走势结果来对员工的绩效进一步分析 ，通常 ，影响员工绩效不佳的原因有16个 ，下面我逐一进行阐述 。
第一个原因：员工不知道该做什么
这是比较常见的原因 。员工不知道该做什么通常有四个答案：
1 、 员工不知道什么是该做的;
2 、 员工不知道什么时候开始;
3 、 员工不知道什么时候结束;
4 、 员工不知道什么才算是完成 。
最 后一个原因是这个问题的根本原因 ，不知道什么才叫完成 ，所以 ，可能的情况是 ，任务安排下去了 ，员工也在做 ，但是做出来的东西和经理要的东西差距很大 。知识 型员工做的很多工作都是创造性的工作 ，不像车工 、钳工 、木工那样有明确具体的标准 ，知识型员工工作的要求通常都在经理的脑子里 ，如果经理没有详细地告诉他 们要做什么 ，那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的 。
另 外 ，你在安排工作的时候用过“不赶” 、“不着急” 、“你自己看着安排”这样的字眼吗?效果如何?例如 ，经理在安排工作的时候 ，员工问经理：“什么时候 要?”经理顺口说了一句“不着急 ，你看着做就行” 。于是这个员工就认为这个工作可以放两天再做也没事 ，领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了 。没想到 的是 ，没过三个小时 ，经理就来催：“小王 ，怎么样 ，我安排你的工作做完了吗?赶快给我 ，领导要看 。”可以想象的结果是 ，小王肯定会很郁闷 ，甚至会很愤怒 ， 心里会想 ，这个家伙 ，刚刚还说不着急呢 ，转眼就和我要结果 。
一 个模糊的词语是无法让人理解的 ，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内 ，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了 ，作为经理 ，你无法控制别人想什 么 ，但你可以影响别人做什么 ，你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限 。只有这样 ，小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作 ，完成经理交给的任务 。
所以 ，经理在安排工作的时候一定要明确标准 、开始时间 、截止时间 ，给员工一个清楚的指令 。
第二个原因：员工不知道该怎么做
员 工不知道怎么是因为知识 、经验和技能不足 。很多企业的培训体系非常不健全 ，员工培训没有系统的规划 ，培训目标没有和员工的绩效表现结合 ，没有做到问题导 向 ，经常追捧热门课程和明星讲师 ，一番热闹之后 ，员工什么也学不到 。更多的企业没有建立内部培训体系 ，最多只是以老带新 ，在工作上指导指导 ，缺乏系统有针 对性的培训指导 。
很 多企业在培训之后 ，并没有对员工进行测验 ，员工是否掌握了技能 ，是否可以把知识运用到工作中?对于这些经理没有明确的认识 。通常 ，员工带着耳朵听课 ，听完 了也就完了 ，甚至笔记都不做 ，更别说课后的练习了 。加拿大28在线预测|加拿大28开奖历史查询|加拿大2.8结果查询开奖走势结果指导对于一个新东西 ，员工要经历知道 、相信和行动三个阶段 ，知 、信 、行之间是有现有顺序的 ，员工知 道了才会信 ，信了才会去行动 ，行动之后知识才会转化为员工的行为和绩效结果 。以前都说知识就是生产力 ，现在看来 ，知识的本身并不是生产力 ，知识的运用才是 生产力 ，只有把知识和员工的工作结合起来 ，才能形成有效的生产力 。企业的培训往往只是停留在知的层面 ，甚至员工知了没有 ，知道了多少 ，企业也无从知道 ，没 有任何形式的考试测验 ，这是其一 。
其 二 ，企业会让一些有经验的人培训新人 ，很多企业都有师傅带徒弟这个机制安排 ，让员工凭借自己的经验指导新员工 ，让员工可以快速地掌握工作流程和技能 ，快速 上手 ，进入工作状态 ，这个机制是没有问题的 。问题 ，这个机制经常停留在一个口号和号召上 ，缺乏配套的机制 ，比如师傅的奖励问题 ，比如师傅的教育方法训练问 题 ，等等 ，这些问题经常被忽略 ，直接把一个新人扔给老员工 ，老员工能做的就是凭借自己的经验做事 。
企业没有考虑一个问题 ，让有经验的人去教新人 ，那么 ，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法 。这些人是否具备讲课的技能 ，是否知道如何能把知识更好地传授给员工 ，如何对员工进行测验?这也是企业经常忽略的问题之一 。
其 三 ，知道和会做是不一样的 。知道了并不一定保证就会做 ，举一个简单的例子 ，加拿大28在线预测|加拿大28开奖历史查询|加拿大2.8结果查询开奖走势结果可以书本上学习到游泳的知识 ，加拿大28在线预测|加拿大28开奖历史查询|加拿大2.8结果查询开奖走势结果甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚 ，但是 当加拿大28在线预测|加拿大28开奖历史查询|加拿大2.8结果查询开奖走势结果下水的时候 ，还是会被呛几口水 ，还是会沉下去却浮不上来 。同样的道理 ，加拿大28在线预测|加拿大28开奖历史查询|加拿大2.8结果查询开奖走势结果也可以从书本上 ，从老师那里 ，掌握大量的驾驶汽车的知识 ，但是加拿大28在线预测|加拿大28开奖历史查询|加拿大2.8结果查询开奖走势结果能马上 开车吗 。
知道了没有去训练 ，没有实战的经验 ，同样会导致不知道该如何做 。经理要对员工进行测验 ，给员工练习的机会 ，辅导员工运用所学知识和技能 。
第三个原因：员工不知道为什么做
员 工经常会做一些任务性的工作 ，而对于做这些工作意味着什么 ，为什么必须要做好这个工作 ，做好这个工作对员工的成长有什么帮助 ，对企业的发展有什么益处 ，不 做或做不好会有什么后果?这些东西很少有人告诉他们 ，他们也很少能自己思考透彻 。他们经常听到的说法是：“问那么多干嘛 ，只管去做就是了 。”
由于员工不知道自己的工作和公司的目标 、公司的业绩及价值之间的联系 ，员工通常没有动力把工作做得更好 ，思维经常停留在浅层次 ，工作表现也是蜻蜓点水 ，点到为止 ，只是干了一些具体的活 ，没有体现价值 ，没有体现出所做的工作对公司的贡献 。
如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益 ，做不好会带来什么风险 ，他们就只能按照自己的理解去做事 ，和经理的要求不吻合 ，最后导致员工绩效不佳 。
中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思 ，只有员工的目标和组织的目标相一致时 ，员工的潜能才会得到更大的发挥 ，员工的绩效才会更棒 。
德鲁克说 ，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献 。因此 ，从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题 ，员工的思路才会更开阔 ，绩效表现才会更好 。
所 以 ，经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么 ，把员工的工作对组织的价值解释清楚 。这个过程非常重要 ，因为它把员工目标和组织目标关联了起来 ，就像前 面讲的石匠的故事一样 ，员工在做一个具体的工作的时候 ，看到了心中的大教堂 ，那可以想象一下 ，工作动力是不是就提升了?员工就找到了工作的意义 。当经理经 常这样做的时候 ，管理就很轻松 ，员工的自主意识和责任感就会不断加强 ，就不会眼里只有钱 ，给多少钱干多少活的打工心态也会逐渐弱化 ，慢慢地 ，工作的意义会 超越金钱的吸引力 。
第四个原因：他们以为他们正在做
这 是缺乏反馈的表现 。由于在工作的过程中 ，经理很少和员工沟通 ，任务布置下去了 ，就任由员工自我发展 ，对过程不关心 ，不过问 ，只是在最后要结果 。当截止期限 到来的时候 ，才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离 。但是员工似乎并不这么认为 ，员工认为他一直在按照经理的要求做 ，现在出了问题 ，分明是经 理在找茬 ，故意压低考核分数 ，无非就是想扣钱 。
所 以 ，经理要加强和员工的沟通 ，首先要和员工一起对工作任务进行分解 ，细化工作步骤和流程 ，把工作任务分解为几个小的阶段 ，每个阶段界定一个成果和目标 ，明 确一个时间节点 。当任务分解下去了 ，经理就不需要时刻关注员工了 ，只是在一些关键节点上 ，适时过问一下 ，了解员工的进展情况 ，并加以辅导 ，调整员工的工作 方向 ，使之朝期望的方向前进 ，这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了 。
当持续这样的时候 ，在最终的截止期限到来的时候 ，双方再来确定结果就比较自然了 ，意外就会少很多 ，即便出现偏差 ，也不会是理解和沟通的问题 。
第五个原因：员工有无法控制的障碍
现代组织里 ，每个人都不是一座孤岛 ，每个人都或多或少地和其他人发生联系 ，都是别人的客户或者供应商 ，在整个工作价值链条上发生着千丝万缕的关联 。
因 此 ，员工的工作经常会遇到这样那样的障碍 ，有其他部门不配合的原因 ，有资源限制无法实施的原因 ，有互相理解不一致发生矛盾的原因 。问题是经常到了最后才发 现这些障碍 ，例如 ，当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良 ，才发现数量不足 ，更严重的问题 ，经理认识不到这些问题的存在 ，只是和员工要结 果 ，而忽略了这些外部障碍的存在 。
所以 ，经理需要和员工坐下来 ，针对员工的绩效指标和工作计划 ，系统梳理存在的绩效障碍 ，并帮助员工协调资源和支持 ，将这些障碍性因素带来的影响降到最低 。
第六个原因：他们认为你的方法不会成功
经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工 ，当他们安排员工做一个工作的时候 ，就告诉员工 ，“你按照我的方法做 ，这样做…” 。但是 ，经理似乎并不喜欢说太多的话 ，往往是点到为止 ，之后多说一个字都很不愿意 。
这 个时候 ，员工会有一个想法 ，“经理又拿权威来压我 ，我怎么做你管不着 ，我看你的方法也不怎么样 ，我只要给你结果就是了 ，你管我怎么做?”遗憾的是 ，经理不 会听到这种声音 ，因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话 。但是 ，这并不代表员工不会和其他人说 ，员工一般会和自己身边的人说 ，“经理的那个做法 ，我 看是行不通的 ，纯粹是经验主义 ，现在情况发生了很多变化 ，还那么做 ，简直是笑话”如果碰巧经理比较开放 ，准备用会议的形式讨论一下 ，这时候 ，就会有一个声 音出来：“那么做不一定行 。”而且这个时候会有一些人参与进来 ，“对 ，我看也有问题 。”这样的话 ，经理就会比较尴尬了 。
所以 ，作为经理 ，仅仅认为自己的方法行的通是不够的 ，你需要把行得通的理由 ，最好有成功的经验介绍 ，一起说出来 ，这时候员工才会相信 ，否则 ，仅仅是“按照我的方法做” ，员工是不会领情的 。
第七个原因：员工认为自己的方法更好
企业当中不乏有想法有冲劲的员工 ，他们经常提出各种各样的点子和方案 ，跃跃欲试地要去实践 。员工有自己的想法是好的 ，也是受经理欢迎的 。
但 是经常会出现好心办坏事的情况 ，有些员工很有想法 ，但是这些想法可能做成事 ，也可能给公司给同事带来不好的影响 ，作为经理 ，你要把这些情况分析给员工听 ， 分析做这个事情的利弊 ，可能遇到的困难 ，如果遇到困难该怎么办 ，都告诉员工 ，分析完之后 ，如果员工仍然坚持他们自己的做法 ，你要做的就是帮助员工排除障 碍 ，提供支持 ，帮助他们实现自己的想法 。
第八个原因：他们认为有更重要的事情做
你有没有过这样的经历 ，当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时 ，下属告诉你 ，他正在做另外一个事情 ，因为那个事情导致了这个任务没有完成?这是什么原因?是员工没有搞清楚优先顺序 。
在经理的心目中 ，优先顺序是做好先前确定的任务 ，而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要 ，这就背离了经理的优先顺序 。
这时候 ，经理要再次和员工重申优先顺序 ，使员工理解最佳的优先顺序是什么 ，把员工的工作方向拉回正常的轨道 。
第九个原因：做了没有正面的效应
这 是缺乏正面反馈的表现 。反馈的来源通常有三个 ，一个是工作本身 ，当员工完成工作时会有成就感 ，会增长知识经验 ，会开阔思路 ，这是工作本身对员工的反� � ，一 个是同事 ，当完成一个工作 ，同事抱以微笑和感谢 ，可能还有赞赏 ，这也是反� � ，第三个就是来自己经理的反� � ，当员工完成工作时 ，经理给与肯定和鼓励 ，指出不 足 ，甚至给予一定的物质奖励 ，对员工来说是不错的激励措施 。
当工作本身和同事都没有给予反馈的时候 ，经理就是唯一的反馈来源 。如果员工做了一个工作 ，经理没有给予物质奖励 ，也没有给予表扬 ，赞赏 ，员工就不会继续去做其他的事 。
加拿大28在线预测|加拿大28开奖历史查询|加拿大2.8结果查询开奖走势结果必须清楚的是 ，工作行为得到鼓励 ，次数会增加 ，工作行为得到惩罚 ，次数会减少 。如果员工的行为没有得到奖励 ，就会逐渐减少 。
所以 ，经理应给予员工积极的反� � ，给予正面的肯定 。
第十个原因：做了有负面结果
正如前文 ，行为得到奖励 ，次数会增加 ，行为得到惩罚 ，次数会减少 。
有 一些工作做了有负面结果 ，比如 ，当一个很麻烦的事 ，大家都不愿意去做 ，而小王把它完成了 ，那么 ，这对小王意味着什么?很有可能是下次有更麻烦的事还找小王 做 。最后小王就成了团队中一直在救火的那个人 ，时间长了 ，小王的积极性就没有了 。这就是做了事情有负面结果 ，行为次数会减少 ，导致绩效不佳 。
对于这种情况 ，经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题 ，让小王做一些辅导性的工作 ，把握一下方向 ，而不是具体去做一个令人讨厌的工作 ，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人讨厌的工作 。
另 外一种情况 ，当员工提出一个想法时 ，经理会说 ，“很好 ，你去做吧 。”这种事情经常在企业里发 ，当员工提出一个想法 ，经理就安排他去做 ，下次又提出一个 ，还 是如此 ，到最后 ，一个普通的员工的责任都赶上总经理了 ，人总有极限的时候 ，到最后 ，员工只有保持沉默 ，总有好点子也不愿意提出来 。
还有一种情况 ，当员工提出一个想法 ，反倒激发了经理的想法 ，“恩 ，小王 ，你的这个想法正是我最近在考虑的事情 ，我的想法是这样的 ，比你的想法更完善一些 ，你看是不是这样?”最后落实的一定的经理的想法 ，员工什么也得不到 。
这些情况都是做了有负面的结果 ，类似于这些情况 ，经理在面对员工的时候要注意自己的责任——帮助下属成长 ，不要打击了员工的积极性 ，让员工再无想法 。
第十一个原因：不做有正面的结果
有些事情不做还有正面的结果 ，比如 ，你让家里的小孩去和叔叔打招呼 ，问好 ，小家伙看了叔叔半天 ，没有问好 ，反而大哭 ，这个时候你的行动时什么?很可能是给小孩糖吃 ，把小孩揽入怀中 ，安慰一下 ，这就是不做还有正面结果的例子 。
这样做的结果是激励了员工负面的行为 ，经理要做的是当员工不做的时候 ，给予批评和惩罚 ，而不是默不做声或装作不知道 ，没有上班就要扣工资 ，没有达成绩效结果就要进行处罚 ，这样员工的绩效才会提升 。
第十二个原因：不做没有负面结果
作 为经理 ，无论员工如何表现你都不会开除员工吗?无论员工多么自由散漫 ，你都仅仅是善意的提醒而不进行惩罚吗?你对付表现差劲的员工 ，就是将他们调到其他部 门吗?你会避免斥责或写警告信件给问题员工 ，因为你不想让他们难过吗?你给他们警告与斥责 ，但却从来不采取惩戒行为吗?你有一些总是表现差劲 ，但名字却仍 在你的薪资名册里的员工吗?
如果你有一个答案是肯定的 ，那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失 。有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作 ，只要有事做 ，领得薪水就行了 。为了绩效良好的员工的权益着想 ，你必须惩罚那些绩效不佳的人 。
第十三个原因：个人能力不足
面对绩效不佳的情形时 ，这通常是经理人第一个会问的问题 。然而 ，这个问题和它的答案必须在绩效分析之后才能对你的管理行为有益 。如果没有绩效分析 ，你很有可能得到错误的答案 。假设加拿大28在线预测|加拿大28开奖历史查询|加拿大2.8结果查询开奖走势结果做了绩效分析 ，并判断出影响绩效不佳的原因 。
有了以上这些信息之后 ，你必须判断：“这名员工有能力办得到吗?”
确实是员工的能力问题 ，又无法通过培训解决 ，最好的办法是调离岗位或辞退 。
第十四个原因：员工有恐惧感
员 工经常会告诉经理 ，“我害怕做那个工作” 、“根据目前的判断 ，我做不到” 、“根本没有可能办到” 。问他什么原因 ，他说自己也说不清 ，反正就是害怕 。“反正 就是害怕”是不解决问题的 ，作为经理 ，你必须让员工说出来 ，有时候员工的害怕是根本不存在的东西 ，只有员工具体地说出来他们害怕的原因 ，你才能帮他们分 析 。
另外 ，你要让员工看到 ，解决问题带来的正面影响比后果大很多 ，收益远远大于风险 ，这样员工才可能放下包袱去做事 ，绩效才会改善 。
第十五个原因：个人问题
员 工的身份都是双重的 ，既是有着岗位的员工 、经理 、上司 、下级 ，也是别人父亲 、母亲 、丈夫 、妻子 。所以 ，员工很有可能会被家里的事情困扰 ，而影响工作的情 绪 ，导致绩效不佳 。比如 ，一个员工和妻子关系不和 ，正在闹离婚 ，这个时候 ，员工的工作情绪是很差 ，很多工作可能被拖延 ，至少也是无法保证质量 。
作 为经理 ，你要和员工谈 ，了解员工的家里情况 ，表示关心和同情 ，同时 ，你要明确地告诉员工：“我很理解你的处境 ，我可以尽我的力量帮助将你 ，但是 ，作为你 ， 同时有两个工作 ，一个是公司里的事情 ，一个是家里的事情 ，这两件事情都要处理好 ，工作时间 ，你要把应该做好的工作完成 。”这样 ，员工就会认识到虽然自己遇 到了挠头的问题 ，工作还是照样开展的 ，绩效也会因此改善 。
第十六个原因：没有人做得到
这个问题超出了组织里员工的能力范围 ，导致绩效不佳 ，那这个时候 ，就要考虑这个事情是否继续做 ，还是请外部专业机构来帮助企业改善绩效 。
以上16个问题是对前面绩效诊断箱的完善 ，是系统诊断员工表现不佳原因的工具 ，通过找到这16个问题的答案 ，经理就可以帮助员工改善绩效 ，实现帮助员工成长的目标 。
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